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ballbet贝博下载betball贝博软件下载薪酬考核暂行办法(试行)


西藏ballbet贝博下载betball贝博软件下载绩效考核管理办法

(试行)

第一部分 总则

一、目的:

1、完善西藏ballbet贝博下载betball贝博软件下载绩效管理体系,通过各部门绩效考核的推行,提升员工的工作满意程度和工作成就感,实现个人能力的自我超越;

2、配合集团公司战略,强化各部门的关键职能,通过考核,推动各部门战略落地。

二、适用范围:

本方案适用于西藏ballbet贝博下载betball贝博软件下载各部门,除厂领导之外的各级管理人员及一线员工,包括:部门经理、副经理、主任、副主任、大组长、小组长、文职人员、一线员工、退休返聘人员等。

三、考核原则:

1、公平公开公正原则:杜绝大锅饭、强化执行力、加强团队建设,树立部门 “一荣俱荣、一损俱损”的观念,坚持奖优罚劣。完善员工的激励机制与约束机制,为科学的人事决策提供可靠的依据。绩效管理过程、评估结果公开,绩效面前人人平等、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正,关键目的是推动企业战略的整体效应;

2、定量为主原则:考核评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量减少主观随意性;

3、循序渐进原则:部门考核通过考评过程的结果反馈,考评标准和考评方法的再检验,逐步健全完善;

4、分级分层原则:从部门层面、员工层面两个层面开展,部门层面直接影响员工层面,层层相关,环环相扣。

四、绩效管理的组织与职责:

(一)成立绩效管理委员会,作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理委员会由下列人员组成:厂长、副厂长、工会主席、财务部经理、人力资源部经理。

(二)绩效管理委员会的工作职责:

1、审批和调整单位绩效管理办法和相关制度;

2、审批全厂绩效考核方案、考核计划、考核流程、考核结果并予以确认;

3、因客观经营环境变化和战略、预算的调整,而相应调整考核方案及标准;

4、负责处理绩效考核的申诉;

5、审批绩效考核结果运用方案。

(三)厂长的工作职责:

1、审核全厂绩效管理办法和相关制度;

2、审批部门层面和员工层面的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果;

3、审核绩效考核结果运用方案。

(四)人力资源部的工作职责:

1、制定厂绩效管理办法和相关制度,并根据实际情况及时修正和完善;

2、制定年度绩效管理工作计划;

3、负责绩效计划流程,组织制定绩效考核方案,对上报的绩效考核指标进行审查和平衡;

4、组织开展绩效反馈与辅导,汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议;

5、负责绩效考核流程,制定考核计划,组织开展、监督各部门绩效考核工作,汇总、审核绩效评估结果;

6、建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道,对绩效数据进行审核;

7、汇总绩效考核的数据,建立和维护绩效管理档案,形成绩效考核分析报告,并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议;

8、负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训;

9、协助绩效管理委员会、厂长开展工作,完成上级交办的任务。

(五)财务部的工作职责:

1、组织全面预算工作,根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值;

2、配合绩效考核工作,根据要求提供所需的量化绩效数据。

(六)副厂长、工会主席的工作职责:

1、实施单位绩效管理工作计划,组织所辖部门的绩效管理工作;

2、组织所辖部门绩效考核工作;

3、与下属部门经理签订绩效考核表,组织绩效反馈与辅导,进行绩效沟通,提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定;

4、提出绩效考核结果运用的建议。

(七)部门经理的工作职责:

1、组织本部门内的绩效管理工作;

2、实施厂绩效管理工作计划,制定部门内的绩效考核指标,开展绩效考核工作,上报相关的绩效管理文本、表格;

3、组织绩效反馈与辅导,对部门人员提出绩效改进计划,促进绩效达成;

4、维护绩效数据搜集渠道,开展定期的绩效数据追踪,收集绩效指标数据;

5、提出绩效考核结果运用的建议。

第二部分  绩效考核周期及主体

一、考核周期:

部门及员工考核为季度考核,各季度结束后十日内完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分。

二、考核主体

采用定量考核与定性考核相结合的绩效考核模式,从部门层面指标、个人层面指标两级指标对各部门及个人进行区分考核,最终体现于单个员工的绩效奖励结果上。

部门绩效考核的对象是各部门整体绩效,考核维度为部门计划业绩指标、全面预算指标和周边绩效指标。

个人绩效考核的对象为中层及以下员工,其中,部门经理考核维度为部门任务绩效和个人管理绩效;一般员工考核维度是个人任务绩效和工作态度。考核结果影响其绩效奖金、调薪、调职和培训与开发。

厂领导不参与每季度绩效考核,全年每季度绩效考核平均得分取全厂各部门及职工的平均值。

三、考核指标及标准:

(一)考核指标总体组成及分配状况

   如下图所示,依据不同的考核层面,考核指标分成两级,每一级的考核结果既是该层面的考核结果,也是下一层面的奖励依据。

考核层面                                考核指标

                 

(二)一级考核指标

部门层面考核指标:定量指标与定性指标的结合,从不同的维度,来衡量各个部门的实际业绩。

1、指标定义:


指标项目
指标性质
该类指标权重
指标实现方式
指标公式
提报方式
评分标准
考核信息来源
考核周期
部门计划业绩指标
定量指标
70%
根据每季度初已审批的部门计划,提取关键战略指标
100×战略完成比例
部门提报,经厂领导审批,交人力资源部执行
满分为100分,按照完成比例确定分值
厂领导
季度
全面预算控制指标
定量指标
20%
对本部门全面预算相关费用的控制
100×(1-费用超标比率)
部门依据自身特点,提报本部门全面预算费用,经分管领导审批,交财务部执行
满分为100分,采取减分方式,每超标1%,则相应减1分。
财务部
季度
周边绩效指标
定性指标
10%
部门对接企业内部各部门关系
满分100分,按照实际得分换算
衡量部门之间的协同、合作、服务质量和效力的评价指标,周边绩效考核仅限于业务关系较为密切的部门之间
按照实际情况打分
各对接部门
季度


2、考核评分

(1)人力资源部根据上述指标项目制定附件《西藏ballbet贝博下载betball贝博软件下载部门季度绩效考核表》及《部门周边绩效考核表》,在考核表中记录考核分数:部门考核得分=部门计划业绩指标得分×70%+全面预算费用控制指标得分×20%+周边绩效指标得分×10%。

按得分高低依次排名,排在1-2名的为A类。

排在倒数1-2名的为C类。

排在中间的为B类。

(2)A、B、C类作为当季度绩效工资计算依据,对应的部门类别系数如下所示:

A类部门:1.2;

B类部门:1.0;

C类部门:0.8;

(3)部门考核系数将作为部门内部人员绩效奖金分配的调整系数,详见本办法第三部分。

(三)二级考核指标

员工层面指标:定量指标与定性指标的结合,从不同的维度,来衡量每个员工的实际业绩。

1、指标定义:

(1)任务绩效:体现本职工作职责和任务完成的结果,包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标,每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。

(2)管理绩效:体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附件。

(3)工作态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附件。

2、考核评分

(1)人力资源部根据上述绩效指标制定《员工绩效考核表》,经理考核得分=个人任务绩效指标得分×80%+管理绩效指标得分×20%;

员工考核得分=个人任务绩效指标得分×80%+工作态度绩效指标得分×20%。

按得分高低依次排名,排在1-5名的为A类。

排在6-14名的为B类。

排在倒数1-2名的为D类。

排在B-D中间的为C类。

(2)A、B、C、D类作为当季度绩效工资计算依据,对应的员工类别系数如下所示:

A类员工:1.2;

B类员工:1.0;

C类员工:0.8

D类员工:0;

(3)员工类别系数将作为员工个人绩效奖金分配的系数,详见本办法第三部分。

三、绩效计划的制定

1、在每年年度经营计划和预算确定以后,由人力资源部协调季度绩效计划的制定。首先,由厂领导根据其经营目标与各部门分管领导沟通制定季度绩效计划,然后,各分管领导再根据其绩效计划与其部门负责人沟通制定部门季度绩效计划,以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计划;

2、绩效计划的制定应以厂阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为依据,做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。绩效计划应由各部门负责人与员工共同协商制定,依据工作任务的重要程度进行排序;

3、为加强绩效管理的过程控制,各部门负责人每季度需填写《管理者季度任务绩效考核表》,作为部门负责人季度考核的依据,并报分管领导审核;

4、员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责,由部门负责人为其制定,并填写《员工季度绩效考核表》中的任务绩效部分,并报分管领导审核;

5、根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标;

6、确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源;

7、确定各项工作目标的权重;

8、分管领导及部门负责人在对下属部门或员工制定绩效计划过程中,需要与下级进行充分的绩效沟通,征询下级的看法,并最终达成一致的意见;

9、厂领导在绩效计划制定过程中,负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持,参与绩效沟通,帮助组织形成合理科学的考核指标体系;

10、人力资源部对各部门提交的绩效计划进行汇总,提出修正意见,并最终报厂领导审批。

四、季度绩效考核程序

1、每季度末月的26-30日,各有关部门提供考核期间厂财务、经营等方面的详细数据资料。分管领导根据资料明确各部门各项定量指标实际完成值,对比目标值,计算各项指标得分,对定性指标作出评价,完成上季度任务绩效考核,并且考核双方讨论本季度绩效计划,双方在上季度《部门季度绩效考核表》上签字确认,同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评;

2、每季度首月的1-5日,在员工自评的基础上,考核双方进行面谈沟通,部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价,激励长处,指出不足,同时双方讨论本季度绩效计划,最后在《员工季度绩效考核表》上签字确认;

3、每季度首月的6-10日各部门上报绩效考核表到人力资源部,由人力资源部负责考核分数汇总、统计与归类,并报绩效管理委员会进行审批。审批结果厂长签署意见后作为季度考核的最终结果,并由人力资源部存档管理。

4、每季度首月的15日以前,人力资源部将绩效考核结果反馈给各管理者,由各管理者逐级将结果反馈给员工。

第三部分  考核结果运用

一、考核结果运用于绩效奖金发放:

1、季度绩效奖金N基数暂定为1500元。

2、个人绩效奖金=N×部门考核系数×个人考核系数

3、部门绩效考核为A类则部门正职享受职务津贴500元,部门副职享受职务津贴400元;部门绩效考核为B类则部门正职享受职务津贴400元,部门副职享受职务津贴300元。

二、考核结果运用于工资调整:

季度绩效考核结果平均分汇总成为年度绩效考核结果,将影响员工个人工资调整,年度考核成绩优异者将优先调整工资。具体办法见薪酬管理制度。

三、考核结果运用于职位调整

1、晋升

年度绩效考核结果是人力资源部决定员工或部门负责人是晋

升的重要依据,对考核成绩优秀(考核等级为A,或者态度端正且业绩或能力突出)的员工或部门经理, 人力资源部通过与该员工或部门负责人绩效考核交流了解员工或部门负责人晋升潜力,最终制定员工或部门负责人晋升提案并上报绩效考核委员会。

年度考核后,绩效考核委员会根据公司发展需要和岗位空缺情

况,讨论员工或部门负责人晋升提案,最终决定员工或部门负责人晋升名单,及员工或部门负责人晋升岗位。

人力资源部以人事通报形式发布晋升员工或部门负责人名单,

并以书面形式通知晋升者。

2、调动

如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作

业绩,该员工或部门负责人可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求。

人力资源部通过对该员工或部门负责人的工作业绩、工作能力

和工作态度的年度考核情况作综合评估,如果人力资源部认为该员工或部门负责人符合目标岗位的要求,则将情况通报绩效考核委员会,同时通知该员工或部门负责人所在部门的经理和目标部门的经理,让其三者协商。经所在部门经理和目标部门经理同意后,绩效考核委员会批准后予以实施。

3、辞退

根据员工年度考核结果,对于考核等级连续两年为D的,单位

可以终止与员工劳动合同,对于部门年度考核结果连续两年为C的,对其部门负责人进行降职处理。

人力资源部在每年年度考核结束之后,年度考核连续两年为D

的员工名单及部门考核连续两年为C的名单提交绩效考核委员会。

绩效考核委员会对每个连续两年考核为D的员工是否辞退以

及连续两年部门考核为C的部门负责人是否降职作最终裁决。

四、考核结果运用于培训

绩效考核将为员工培训提供依据,员工绩效表现与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。企业针对员工考核成绩提供不同的培训。考核为A的员工,优先列为深造培训的对象。考核为D的员工,由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

第四部分  绩效考核申诉

一、建立申诉制度目的

保障绩效考核的公平、公正和真实性,促进绩效管理客观性原则的达成。

二、申诉受理机构

部门经理及普通员工如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉,绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

三、申诉处理程序

(一)提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

(二)申诉受理

人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理;

(三)申诉调查

受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的,上报绩效管理委员会处理。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;不能解决的申诉,应及时绩效管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

第五部分  附则

一、处罚

1、虚报部门战略实际完成比例、欺瞒战略实际完成情况,单位将视为欺骗行为,该部门全体员工一律下降基本工资的5%,为期3个月作为处罚,部门第一负责人扣罚工资总额的10%作为处罚,情节严重或造成企业整体战略实现者将予以辞退解雇,且不计发任何经济补偿。

2、如周边绩效指标评分及员工个人评分存在营私舞弊者,评分结果将视为无效,以绩效管理委员会评分结果为准。

二、考核数据提供:

1、部门关键业绩KPI指标的提报:由各职能部门负责人提报部门关键业绩指标,交绩效管理委员会审批通过后,交人力资源部备案。

2、全面预算费用控制指标提报:部门依据自身特点,提报全面预算费用,经绩效管理委员会审批通过后,交人力资源部备案。

3、部门关键业绩指标完成情况数据提供:厂领导于每自然季度的次月10前完成并交人力资源部执行;

4、周边绩效指标评分数据的提供:依据人力资源部取得的季度各部门绩效考核评分表进行汇总后取平均分做为最终得分。

5、员工个人考核得分数据的提供:每自然季度的次月10日前,各部门负责人需将本部门员工个人绩效考核得分情况汇总表提交人力资源部执行,超过10日则不给于发放当季度奖金,推迟至下季度发放。

三、奖金的发放及考核规则:

1、考核以季度为周期进行考核并核算发放:奖励为正数时,与工资一起进行全额发放,奖励为0时,不发放奖金。

2、一个季度内部门员工请事假或病假累计15天(含)以上,奖励按上述方式计算发放一半,请事假或病假累计30天(含)以上则将奖金分发给部门其他员工。

3、所有奖金的发放:员工中途因个人原因中途离职时,离职将不给予奖励。

4、中途新加入的同事在试用期间不执行考核。

四、保密原则

考核过程文件由人力资源部严格保密,考核结果由直接上级反馈到被考核人,不对其他人公布。

五、本方案的最终解释权归绩效考核管理委员会所有。

六、本办法自颁布之日起试行。

附件一   西藏ballbet贝博下载betball贝博软件下载绩效考核表

附件二   考核/评估指标评定表

部门周边绩效评定表


超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D

经常主动去其他部门询问,是否有工作协作需要
有时去其他部门询问,是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问,是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问,是否有工作协作需要
响应时间
A
B
C
D

其它部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应
解决问题时间
A
B
C
D

尽快协助,解决问题远低于预期时间
尽快协助,解决问题在预期时间内
尽快协助,解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
A
B
C
D

协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
A
B
C
D

其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意


管理人员管理绩效评定表


超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果

A
B
C
D

与下属沟通顺畅,人际关系和谐;下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系,经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通,但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通,下属不愿意和上级沟通,上级难以了解下属的想法
工作分配
A
B
C
D

合理分派工作,充分发挥下属潜能;对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作,并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意,没有明显的忙闲不均现象;有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题,导致严重下属不满意;基本不能指导下属工作
下属发展

A
B
C
D

帮助全部下属明确自己的发展道路,并且得到下属认同;随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展,并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见,也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向,并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
A
B
C
D

下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为


工作态度考核指标评定表


超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D

长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识;有时主动完成一般额外任务;能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D

主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D

工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D

能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差